Knowledge Management

Knowledge Management

Dans Knowledge Management, il y a Management. Projet organisationnel majeur, le KM est une aventure à la fois personnelle et collective qui rassemble des individualités autour des valeurs et vision d'une organisation. Etape par étape, les dix facteurs-clés de succès se déclinent autour de l'apprentissage et de la transmission de la connaissance. Accorder la priorité à la qualité du Management Première question à se poser : « quelle est la cohérence entre vision, valeurs et comportements ? » La gestion de la connaissance au sein de l'organisation doit être reconnue comme un élément essentiel de la politique générale de l'entreprise. L'organisation exploite sa connaissance pour créer de nouveaux produits ou services et développe des stratégies pour les commercialiser. L'entreprise utilise sa connaissance afin de soutenir ses compétences-clés et d'en développer de nouvelles. La gestion de la connaissance est considérée comme un moyen d'améliorer l'efficacité interne et le service rendu aux clients, donc la rentabilité. Les membres de l'organisation sont nommés, évalués et rémunérés en tenant compte de leur contribution au partage et à la création de la connaissance de l'organisation. Se focaliser sur la stratégie Deuxième question : « La connaissance, pour quoi faire ? · Toute entreprise, quels que soient sa taille et son domaine d'activité, a un champ de connaissance spécifique, grâce auquel elle est à même de concevoir, de produire et de commercialiser ses produits ou services. · Le périmètre de gestion de la connaissance peut concerner des unités opérationnelles, des métiers et/ou des fonctions, des réseaux de collaborateurs. Dans une unité opérationnelle, elle touchera par exemple l'environnement concurrentiel, c'est-à-dire à la fois les tendances des marchés, le portefeuille de clients, les fournisseurs, les concurrents et la législation. S'agissant d'une fonction, il peut s'agir pour une direction des ressources humaines, de mettre à disposition les nouvelles lois sociales et l'analyse de leurs implications sur la gestion des carrières. · Quant aux objectifs, leur formalisation en particulier leur périmètre, est elle aussi déterminante, aussi bien en termes de types de connaissances que de personnes concernées Se focaliser sur les besoins clients Désormais, même dans l'industrie la différenciation se fait à travers le service. Le produit importe moins que sa valeur d'usage, c'est-à-dire le service rendu aux clients. Cette victoire du service exige une évolution des salariés vers plus de qualifacation, de responsabilités, d'autonomie. Pour évoluer vers plus de qualification, il ne suffit pas de recruter des collaborateurs dotés d'une formation plus « pointue ». Les collaborateurs doivent se trouver en situation d'acquérir ces « plus » de qualification par l'expérience bien-sûr, mais aussi par des échanges plus riches avec leurs collègues, comme avec l'ensemble de leurs interlocuteurs, au premier rang les clients. Bref, apprendre à apprendre avec et grâce aux autres. Les organisations qui sauront exploiter et faire fructifier leur capital de connaissance seront les mieux armés pour répondre à cette victoire du service. Créer un réseau d'experts sur le contenu Au mode opératoire mono-hiérarchique doit succéder un mode multidimensionnel, intégrant les réseaux afin que les meilleures idées et pratiques soient mises en oeuvre. A la différence des ressources physiques, la connaissance a deux caractéristiques. Plus elle converge, c'est-à-dire mieux elle est identifiée, collectée puis organisée et diffusée, plus elle acquiert de valeur pour l'entreprise. Plus elle diverge, autrement dit mieux elle a été appropriée et partagée par les collaborateurs de l'entreprise, plus elle est à même d'aboutir à la création d'une nouvelle connaissance. La gestion de la connaissance nécessite une rupture avec les modèles traditionnels de perception et de gestion des organisations. Trop souvent, sans le vouloir, la rétention est mieux récompensée que le don. S'opposant à la rétention souvent considérée comme une source de pouvoir, le partage consiste à échanger pour enrichir la connaissance globale de l'entreprise. Soit sous forme explicite soit sous forme tacite. C'est le cas d'échanges d'expériences au sein d'un groupe de personnes concernées par le même thème. L'organisation en réseaux est la plus pertinente de ce point de vue car les différents réseaux constitués peuvent travailler lors de réunions, de conférences téléphoniques et avec l'aide des outils déjà évoqués. Créer la mission Knowledge Manager Le knowledge manager aura pour tâche de définir le mode d'organisation et de s'assurer que les critères de contenu, mais aussi de qualité définis préalablement, sont respectés. Il lui faudra être attentif évidemment à détruire ce qui doit l'être. La classification dépend du type de connaissance, du type d'usage et du type d'utilisateur. Bien souvent, l'idéal est une classification multi-critères sur un support informatique de type groupware ou intranet. Définir un cadre organisationnel commun Les 7 révolutions de la spirale vertueuse: 1. Identification : définir, en lien avec la stratégie de l'entreprise, les savoirs, les savoir-faire, les manières de penser et d'agir qui constituent le capital de connaissance. Cette identification permet souvent de repérer les « trous » de connaissance à combler. 2. Collecte : une fois les connaissances et leur périmètre identifiés, la collecte a pour but de définir d'une part les sources de connaissances, d'autre part les « collecteurs » qui ont également pour tâche d'interpréter les sources chaque fois que nécessaire. 3. Organisation : la collecte peut être trop fructueuse, difficile à exploiter. Il convient alors d'organiser l'ensemble des éléments disponibles de façon à ce que chaque individu susceptible d'en avoir besoin puisse les retrouver aisément. Un système informatique intelligent est indispensable. Il suffit rarement. Un knowledge manager, assisté d'experts du champ de connaissance considéré, est nécessaire. 4. Dissémination : cette phase constitue une des difficultés pratiques majeures. Elle suppose de faire appel à des supports bien conçus ainsi qu'à des personnalités bien sélectionnées. 5. Appropriation : Elle a lieu lorsque chaque collaborateur concerné a pu faire sienne la connaissance diffusée et donner un sens à ce qu'il a appris. Cette appropriation suppose des savoirs et des savoir-faire que la formation traditionnelle initiale ou continue, peut apporter. Ainsi est-il peu probable qu'un directeur d'agence bancaire s'approprie les meilleures pratiques en matière de satisfaction des clients s'il n'a pas reçu une formation préalable aux méthodes de management par la satisfaction clients. Rappelons ici que la gestion de connaissances ne se substitue pas à la formation, mais que cette dernière est indispensable à la bonne gestion de la connaissance. 6. Partage : Il peut prendre la forme d'une transmission des connaissances d'une personne ou d'un groupe de personnes à l'ensemble de l'entreprise. 7. Création : Divergente nécessairement, elle reste difficile à cerner. Toutefois, toutes les méthodes connues comme les réunions de « remue-méninges », les groupes de projet ou les groupes de recherche sont à développer dans la mesure où elles sont des incitations puissantes. Elles permettent de · consacrer moins de temps à la recherche de la connaissance acquise, grâce à une capitalisation, -de systématiser les relations fondées sur l'échange, -de repérer aisément les « trous » de connaissance pour les combler, rapidement si possible. La spirale reprend, et les boucles se reforment, au fil des révolutions successives. Mesurer les résultats C'est le processus de mesure lui-même qui conduit à des améliorations. Il est inconcevable de gérer les connaissances sans être capable de mesurer et d'évaluer les résultats obtenus. Certains affirment que c'est le processus de mesure lui-même qui conduit à des améliorations grâce à l'attention portée aux critères de mesure. Mesurer c'est faire en sorte que l'organisation possède des moyens spécifiques permettant de mesurer l'efficacité de la gestion de la connaissance et que la contribution au partage de la connaissance soit prise en compte lors de l'évaluation des collaborateurs. Mettre en place une assistance humaine Seul l'homme est capable de transformer l'information en connaissance. La connaissance est une affaire plus complexe et plus difficile à cerner puisqu'elle vise à donner du sens aux informations. Elle suppose interprétation des informations, appropriation, expérimentation et intériorisation. Elle se fonde sur la raison mais aussi sur les impressions, les sensations, l'intuition ou les sentiments. Il est légitime de parler de « connaissance » lorsqu'un individu comprend et utilise les informations recueillies auprès de diverses sources, en les rapportant à sa propre expérience et à sa propre perception. Elle est de ce fait d'abord une affaire individuelle. Il y a connaissance lorsque cet individu est capable de faire évoluer, de compléter, de transformer l'information acquise. Utiliser les technologies adaptées Dans les entreprises qui gèrent leur connaissance, la technologie est considérée comme un moyen de consolider et d'améliorer la collaboration ente tous leurs membres. Tous les collaborateurs ont accès aux outils technologiques dont ils ont besoin et sont formés à leur utilisation. Plus spécifiquement, la technologie est utilisée afin de réduire les barrières géographiques et les contraintes temporelles. Le système de communication permet de faciliter les relations à l'intérieur de l'organisation grâce à une messagerie au minimum, et de manière plus efficace à un système de groupware permettant d'échanger (Lotus Notes, Intranet) et de travailler en groupes via des forums. Ce système est relié aux organisations externes, celles des clients et des fournisseurs, mais également aux autres sources de connaissances (universités, réseaux de communication de données commerciales ou Internet). Se concentrer sur ce qui marche, améliorer ses processus L'organisation doit clairement énoncer les domaines dans lesquels elle souhaite développer son capital de connaissance. Les « trous de connaissance » doivent être systématiquement identifiés et des procédures appropriées sont instaurées afin de combler les lacunes. Un système permettant de rassembler et de structurer l'information doit être mis en place. Chaque membre de l'organisation est impliqué dans la recherche de nouvelles idées, soit à partir des sources d'information traditionnelles, soit de nouvelles sources. L'organisation doit mettre en place des procédures formalisées pour conserver et partager les meilleures pratiques à partir des expériences acquises. La connaissance implicite, celle que chaque individu possède mais ne peut définir précisément, est reconnue et sa diffusion est encouragée. Dossier réalisé par Goulven Habasque, Directeur Knowledge Management, Arthur Andersen Management source: http://www.veille.com                                                                                   Accueil