LA FLEXIBILITÉ : CLARIFICATION DU CONCEPT ET REGARD CRITIQUE SUR LA FLEXIBILITÉ DE L'ENTREPRISE MAROCAINE

« Nous ne pouvons pas à la fois vivre dans la crainte de perdre notre emploi et être capable d'assumer la responsabilité de notre tâche »
Peter Drucker
Si depuis de nombreuses années, le thème de la flexibilité est régulièrement abordé dans la presse marocaine, c'est le plus souvent de manière caricaturale et passionnelle. L'échec récurrent de la réforme du code du travail en est une illustration, et en partie la conséquence de cette crispation. Les récents accords du 30 avril 2003, malgré le progrès indéniable qu'ils constituent, laissent encore de nombreuses zones d'ombre sur cette question, comme par exemple l'organisation de l'annualisation de la durée de travail ou le paiement des heures supplémentaires. L'entrée en vigueur du nouveau code du travail depuis le 7 juin dernier sans les décrets d'application censés en définir les modalités, montre que le chemin souhaité vers le consensus est encore loin. Cette question n'en est pas moins essentielle pour le Maroc aujourd'hui.

D'un côté, l'arrimage croissant de l'économie marocaine à l'économie mondiale donne une nouvelle légitimité à ce débat, en posant plus fortement que par le passé la question de l'adaptation de ses entreprises, privées mais aussi publiques, à ce nouvel environnement. De l'autre, et parce que la flexibilité n'est pas uniquement affaire de théorie et de rhétorique, mais aussi de vécu, ce phénomène, largement observable au sein des entreprises marocaines, petites et grandes, conduit les salariés et leurs représentants à nourrir pour le moins une certaine méfiance. La flexibilité subie touche en effet peu ou prou de nombreux secteurs de l'industrie et des services. A titre d'exemple, la presse économique rapportait récemment que rares étaient les ouvriers du textile qui travaillaient réellement plus de 20 jours dans le mois. De même, le développement actuel des call-centers au Maroc doit beaucoup aux opportunités de flexibilité qu'offre le marché du travail marocain aux entreprises étrangères. C'est devenu aujourd'hui un avantage comparatif tout aussi recherché que le coût de la main d'œuvre.  

Les deux discours qui s'opposent relèvent de deux logiques différentes. Le premier, qui s'appuie sur la rationalité économique, est largement porté au Maroc, comme ailleurs, par les opérateurs économiques. En substance, ces derniers se disent aujourd'hui enfermés dans un cadre juridique obsolète, qui retarde selon eux les temps de réponse des entreprises, alors même que les conditions de ce nouvel environnement exigent réactivité. Pour la CGEM en particulier, la performance de l'entreprise marocaine passe désormais par la flexibilité, compte tenu de la disparition programmée des protections douanières et de la multiplication d'accords de libre-échange avec l'Union-Européenne, les Etats-Unis, et certains pays du Moyen-Orient. Le second discours, à forte coloration sociale voit dans sa légitimation juridique le risque d'une pression supplémentaire sur un monde du travail déjà largement précarisé. Il est encore aujourd'hui unanimement porté par les organisations syndicales. Ce qui n'exclut cependant pas que des évolutions soient actuellement en cours au niveau de ces mêmes centrales.

Au-delà du cas marocain, force est de constater que la problématique de la flexibilité a suscité partout polémiques et controverses. La difficulté de poser sereinement le débat réside d'abord dans celle de définir précisément ce concept, multiforme par nature : Quand on parle de flexibilité, de quelle flexibilité parle t'on ? Ensuite parce que le concept, bien que relativement pauvre sur le plan théorique, est fortement biaisé par la charge idéologique qu'il véhicule.

La clarification du débat passe donc dans un premier temps par celle de ce concept à la fois très ancien et tout à fait récent, abondamment utilisé et en même temps assez mal connu. Ensuite, il conviendra de différencier les différentes formes de flexibilité, et de s'interroger sur celles dont l'entreprise marocaine a aujourd'hui besoin.  

La flexibilité ou l'éternel retour du changement.

Huber et Glick affirment que pour survivre, tout système doit nécessairement "être compatible avec son environnement, et quand l'environnement change pour un état devenu incompatible avec la nature antérieure de l'organisation, cette dernière a comme options stratégiques : de s'adapter au nouvel environnement, de se déplacer vers un environnement plus approprié à sa nature ou d'essayer d'agir sur l'environnement." A défaut, ce dernier se chargera de mettre en œuvre la sélection darwinienne conduisant à la disparition des organisations incapables de s'adapter.

A travers son histoire singulière et sa quête permanente pour sa propre survie, l'homme est une bonne illustration d'un système en recherche d'adaptation à un environnement le plus souvent hostile. Dans son dernier ouvrage, Jacques Attali nous invite à ce voyage. Il nous montre pourquoi cet homme, précaire et nomade, a dû se déplacer, comment il a réussi à peser sur son environnement, et comment ce dernier a finalement contribué à sélectionner l'espèce dont nous sommes aujourd'hui les descendants. Flexibilité et incertitude apparaissent donc dès l'origine comme indissociables. Dans cet esprit, Christophe Eveaere définit la flexibilité comme « l'aptitude pour tout système à s'adapter, sous la double contrainte de l'incertitude et de l'urgence ». Elle apparaît donc comme une condition nécessaire (mais pas toujours suffisante) de la survie d'un système, à partir du moment où ce dernier évolue dans un environnement structurellement changeant et incertain. Pour réduire cette incertitude, l'organisation (qu'on l'appelle famille, état ou entreprise) peut constituer à un moment donné un espace recherché de stabilité ou de sédentarisation, pour reprendre l'expression de Jacques Attali, elle n'en est pas moins provisoire et doit être sans cesse réinventée. On retrouve là la dialectique ou plutôt la dialogique de l'ordre et du mouvement, propre à l'évolution de tout système complexe.

Ce détour utile par l'anthropologie nous rappelle que sur longue période, la stabilité a souvent été l'exception et l'instabilité la règle, et en premier lieu dans la sphère économique. Jusqu'au milieu du 19° siècle en effet, et en dépit de la révolution industrielle en cours, le modèle de la manufacture dispersée (par coordination de micro-ateliers domestiques), caractéristique de l'économie artisanale, reste encore largement dominant. Il se compose d'unités le plus souvent de petite taille, installées en milieu urbain ou rural, caractérisées par une grande flexibilité et un recours important à l'externalisation. Ainsi en est-il du marchand vénitien qui, dès le 16ème siècle, est au cœur d'un système d'offres déjà complexe pour l'époque, et où la production est largement sous-traitée à différents arsenaux. Ainsi en est-il également du maître artisan qui travaille à domicile avec quelques compagnons. A cette flexibilité du système de production, s'ajoute celle du facteur travail. Dans le commerce maritime, les équipages sont recrutés au dernier moment, et peuvent encore être modifiés quelques heures seulement avant le départ. Dans l'artisanat, le marchand fournit à ses partenaires matières premières et débouchés, à l'instar des relations de sous-traitance actuelles. En fonction des commandes, ces derniers alimentent à leur tour un réseau variable de façonniers. Le Maroc offre encore aujourd'hui, notamment dans le secteur informel (mais pas seulement), de nombreux exemples de ces micro-ateliers ou d'entreprises de plus grande taille qui, parce qu'elles évoluent dans un environnement encore fortement marqué par l'incertitude et l'imprévisibilité, restent très vulnérables.

L'institutionnalisation tardive de l'usine à partir de la fin du 19ème siècle, en tant que forme dominante de l'activité industrielle, traduit le passage de ce que les américains appellent le putting out (gestion des ressources externes) au factory system (système industriel). Cette organisation historiquement datée est caractérisée par une triple unité :

De temps : discipline des horaires et du débit (productivité)

De lieu : assignation à des postes de travail

D'action : co-dépendance des tâches imposée par un collectif coordonné.

Cette unité théâtrale6 qui connaîtra un développement important dans la première moitié du 20° siècle, est légitimée sur le plan théorique par l'école classique. Max Weber notamment, pense que le développement du capitalisme passe inéluctablement par celui de la grande organisation intégrée, à la fois rationnelle et bureaucratique. Selon Weber, sa supériorité repose sur l'impersonnalité de la règle, une stricte définition du travail à l'intérieur d'une hiérarchie clairement établie, la présence d'experts reconnus pour leurs compétences. A l'image de l'automobile, ces bureaucraties mécanistes se développent dans de nombreux secteurs, empruntant à l'administration son organisation fayolienne et un environnement alors relativement stable et prévisible. Face à cette évolution, l'interrogation de Coase, quelques années plus tard (1937) traduit le désarroi des économistes : Pourquoi existe t'il des firmes qui sont des espaces intégrés et hors marchés dans l'univers des transactions de marché ? Cette question remet en effet en cause un des fondements de la théorie libérale : la primauté du marché, censé garantir la meilleure allocation des ressources. Coase va montrer que le recours au marché n'est pas gratuit, mais qu'il génère des coûts de coordination appelés coûts de transaction. Plus tard, O.E Williamson, s'appuyant sur les travaux de Coase, justifiera à son tour la hiérarchie (l'entreprise) comme mode alternatif au marché, dès lors que les coûts de transaction avec ce dernier deviennent excessifs au regard des coûts de coordination internes.

A partir de la seconde moitié du 20ème siècle cependant, de nombreuses évolutions et innovations contestent déjà le paradigme dominant de l'entreprise intégrée. Notons en particulier :

Le courant de la sociologie des organisations avec notamment M.Crozier, qui dès la fin des années 50, révèle les nombreux dysfonctionnements de l'organisation bureaucratique, responsable de «complications inutiles, standardisations contraignantes, étouffement de la personnalité».

Les nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) qui permettent à partir des années 70, de réduire toujours davantage les coûts de transaction, tout en renforçant leur sécurisation.

L'ouverture croissante des économies associée à la déréglementation d'un nombre croissant de secteurs qui accroît l'incertitude et la volatilité des systèmes économiques.

L'essoufflement, dès le milieu des années 70, du mode de régulation keynésien, dans un contexte de crise que l'on tarde à identifier comme une véritable mutation. La théorie libérale réintroduit alors dans son champ d'analyse les notions de temps et d'incertitude, depuis longtemps oubliées par une idéologie du certain. A son niveau, la question de la flexibilité illustre ce passage d'une problématique macroéconomique centrée sur une demande quasi-certaine, à une problématique  prioritairement centrée sur l'offre et l'entreprise.

Il faudra cependant encore attendre une dizaine d'années (début des années 80) pour que la flexibilité devienne une variable clé du changement organisationnel. On assiste alors à un vaste mouvement de décompactisation, de dé-intégration, de développement (ou plutôt de retour) au concept de l'entreprise réseau : système ouvert et remembré autour d'un système d'information commun.

Flexibilité, temps et outils de gestion :

Autour du concept de flexibilité s'opère donc une prise de conscience que l'économie, sans changer véritablement de nature, s'inscrit désormais non seulement dans un cadre de plus en plus élargi, mais aussi dans un nouveau rapport au  temps. Au temps statique, en termes de durée (donnée exogène au modèle) se substitue désormais le temps dynamique (variable endogène) en termes de délai de réponse.

Sans multiplier les exemples à l'infini, il est intéressant de montrer la traduction de ce nouveau rapport au temps dans le champ de différentes disciplines de gestion, que ce soit à travers l'utilisation de nombreux néologismes (réactivité ou pro-activité, chrono-compétitivité, etc.) ou l'intégration de nouveaux outils (Juste à Temps, flux tendus, options, etc.).

Dans le domaine de la gestion comptable et financière, la contraction de l'espace temps se traduit par une polarisation de plus en plus forte de la gestion sur le bas de bilan, et en particulier la trésorerie. Cette logique, qui privilégie le “cash” à court terme, s'oppose à l'approche traditionnelle et patrimoniale, qui privilégie les éléments pérennes du fonds de roulement : ressources stables et actif immobilisé. C'est une évolution majeure qui, si elle est encore peu perceptible au Maroc, est aujourd'hui largement observable au niveau des sociétés cotées, sous influence croissante du modèle anglo-saxon L'internationalisation de la normalisation comptable, de même que la globalisation financière en cours ne feront vraisemblablement que renforcer dans l'avenir cette approche court-termiste de la gestion. Les opérations de réduction de capital, de moins en moins exceptionnelles ou de lease-back, en sont des illustrations, de même que la pression croissante exercée par les actionnaires, pour la création de valeur actionnariale à court terme. La valeur elle-même glisse vers le temps futur, pour devenir anticipation, et semble moins déterminée par la richesse que l'entreprise crée effectivement, que par ce que les marchés supposent qu'elle créera dans un avenir proche. Cette tendance se retrouve également en gestion financière, où l'on observe depuis de nombreuses années une baisse régulière des périodes d'actualisation. Le discours convenu sur « l'imprévisibilité croissante de l'environnement » se traduit par des acquisitions qui privilégient un retour sur investissement (payback) rapide. Depuis une dizaine d'années, le ROI (Return On Investissment)  figure en bonne place parmi les indicateurs financiers préférés des dirigeants et de leurs actionnaires. A un autre niveau, le système des options permet d'offrir aux investisseurs la flexibilité financière qu'ils recherchent, en retardant l'irréversibilité de décisions d'achat-vente de titres ou de matières premières. Dans un environnement changeant, l'irréversibilité a un coût élevé, à l'inverse le report dans le temps d'une décision a donc une valeur, celle des marges de choix que l'on préserve.

La gestion de production (de biens ou de services) donne une autre illustration du phénomène au niveau cette fois des flux physiques et informationnels : Juste à Temps, flux tendus, réduction des temps de cycle, etc. A tous les niveaux de l'organisation, priorité est désormais accordée aux flux sur les stocks. Cette « révolution managériale », généralement symbolisée par le terme de Reengineering est considérée par Hammer et Champy comme l'innovation organisationnelle la plus importante depuis le taylorisme. Elle propose une remise en cause profonde des  structures existantes, au profit d'une vision centrée sur les processus. Là où le taylorisme nous donne une représentation discontinue et fonctionnelle de l'organisation (modèle de standardisation), le reengineering privilégie une vision continue et processuelle (modèle de réactivité). Chargé d'une double mission d'efficacité (les clients prennent le pouvoir) et d'efficience (la concurrence oblige à tailler toujours plus dans les coûts), le reengineering vise à supprimer les excédents de ressources (slacks organisationnels) afin de renforcer la flexibilité des systèmes, flexibilité obtenue par leur mise sous tension. En particulier, les temps non créateurs de valeur pour le client sont systématiquement traqués et dans la mesure du possible éliminés. Loin d'être uniquement un concept à la mode, le reengineering s'insinue aujourd'hui dans les organigrammes et les stratégies des grandes entreprises, y compris au Maroc.

En matière de Gestion des Ressources Humaines, parallèlement à une vision supposée longue et de valorisation du “capital humain”, les entreprises multiplient les contrats de travail atypiques et de courte durée (CDD, intérim). Au Maroc, le chiffre d'affaires des entreprises de travail temporaire (ETT) croît de manière régulière, sinon exponentielle, et un commencement de législation sur l'intérim vient de faire son entrée dans le nouveau code du travail. Il en est de même pour deux autres outils de flexibilité que sont la modulation et l'annualisation du temps de travail.

En gestion stratégique enfin, la définition même de la stratégie traduit l'évolution en cours. La stratégie ne se définit plus aujourd'hui comme « un ensemble de moyens mis en œuvre sur le long terme pour obtenir des avantages concurrentiels durables » mais comme « la mobilisation de ressources permettant d'obtenir durablement des avantages concurrentiels provisoires ». Les termes de mouvements ou de bifurcations stratégiques, de plus en plus utilisés, traduisent également cette nouvelle réalité, qui insiste sur le caractère désormais précaire et de plus en plus facilement réversible de l'action (intention ?) stratégique.

Ces différentes évolutions expriment toutes, sous une forme ou une autre, une quête de flexibilité, qu'elle soit financière, organisationnelle ou même stratégique. Elles traduisent également une « préférence pour la  liquidité » des ressources, afin de renforcer la réactivité et l'adaptabilité du système entreprise, dans un environnement que l'on considère désormais comme structurellement imprévisible et incertain.

La flexibilité : un concept aujourd'hui multidimensionnel

De nombreuses typologies de la flexibilité nous sont proposées pour tenter d'en ordonner la diversité, à partir d'angles d'approche cependant différents : interne/externe, qualitative/quantitative, statique/dynamique. Cette dernière typologie nous paraît préférable, par son caractère à la fois plus global et intégrateur.

Même si la flexibilité statique se situe en dehors du temps, elle permet tout de même à l'organisation de répondre à un instant t aux sollicitations du marché, et de faire face à sa relative diversité. Cependant, pour cela, l'organisation doit maintenir dans le système différentes formes de surcapacités : Sureffectif permanent, stocks importants et diversifiés de matières premières comme de produits finis, voire équipements surnuméraires (certaines entreprises n'hésitant pas à doubler leurs lignes de production par des machines parfois obsolètes, mais prêtes à l'usage en cas de surchauffe), etc. Dans un environnement relativement certain, donc probabilisable, ce slack peut suffire à l'entreprise, et lui permettre de gérer le risque et la variabilité, sans remettre en cause l'organisation existante. Dès lors que l'environnement devient durablement changeant et incertain (ce qui est le propre des environnements ouverts), le système perd rapidement de son efficacité. La problématique pour l'entreprise est alors de réussir le passage d'un modèle dominé par la standardisation (appelons le taylorien-fordien) où la variété reste l'exception, à un modèle fondé sur la réactivité, où elle devient la règle. Ce passage ne peut s'opérer avec succès qu'au prix d'un profond bouleversement de l'organisation. De nombreux facteurs de contingence conditionnent cependant sa réussite, nous y reviendrons à propos du Maroc.

En plus de son incapacité à s'adapter à un environnement désormais volatile, les coûts générés pour atteindre cette flexibilité statique sont élevés. Ces derniers ne sont en fait que la mesure de l'inefficience de l'organisation : Surstokage de matières, problèmes de qualité des produits et de fiabilité des équipements, productivité insuffisante, délais non tenus, etc. L'efficacité toute relative du modèle est ainsi toujours obtenue au prix de coûts non maîtrisés et d'un gaspillage important des ressources. Or, la contraction des marges consécutive à l'ouverture, du fait de la pression exercée sur les prix, de l'obsolescence accélérée des produits et des technologies, rend cette situation de plus en plus intenable. L'efficacité du système ne saurait longtemps être obtenue au prix de son inefficience. Les pressions de l'environnement mettent ainsi l'organisation en demeure d'améliorer son efficience interne. Au Maroc, le secteur textile-habillement est une bonne illustration de cette mutation en cours.

A l'inverse, la flexibilité dynamique est une flexibilité temporelle, qui s'attache à obtenir dans le temps une insertion satisfaisante de l'entreprise à son environnement, pour améliorer sa probabilité de survie, même si, encore une fois, cette adéquation ne peut être que provisoire. C'est donc également une flexibilité d'anticipation, qui est obtenue grâce aux flux continus d'informations que le système reçoit de l'extérieur, à sa capacité à les traiter dans les meilleurs délais par rapport à la vitesse d'évolution des paramètres de l'environnement. Dans un tel système, le délai de réponse devient une variable majeure, et repose essentiellement sur la qualité des hommes, la plasticité de la structure, et l'efficience des systèmes d'information.

Les leviers de la flexibilité dynamique ne sont donc pas de même nature, même s'ils peuvent porter sur les mêmes ressources : les facteurs travail et capital. Le facteur organisation, relativement neutre en situation de flexibilité statique, devient ici fortement contributif de la valeur. Depuis les années 80, son rôle ne cesse d'être affirmé comme un levier central de la performance globale des entreprises.

	Flexibilité statique	Flexibilité dynamique
Facteur travail	Sureffectif Nouveaux contrats (CDD, Intérim) Annualisation, modulation	Polyvalence Co-traitance Organisation apprenante
Facteur capital	Constitution de stocks Sous-traitance de capacité Equipements rigides et redondants	Flux tendus, Juste à temps Différenciation retardée Polyvalence des équipements (Systèmes flexibles)
Facteur organisation	Modèle taylorien-fordien dominant (Facteur  neutre)	Aplatissement de la structure Approche fondée sur les processus Gestion par projet Business Units Client au centre du système

Le « triangle magique » de la flexibilité dynamique

La qualité des hommes :

La seule flexibilité du travail est elle-même multiforme. Elle peut porter sur les effectifs, afin de les adapter aux variations conjoncturelles de l'activité (variations saisonnières, pointes ou réductions de l'activité), les horaires, en faisant varier le temps de travail pour répondre aux besoins des entreprises, mais aussi aux aspirations des salariés (horaires journaliers variables, modulation et annualisation du temps de travail). Elle peut également porter sur la rémunération, que l'on cherche à la fois à individualiser (pour la lier à la performance de chacun), et à "variabiliser" en fonction cette fois de la performance globale (intéressement par exemple). Une autre forme de flexibilité du travail, plus qualitative et stratégique, consiste à renforcer la qualification et l'employabilité des salariés, notamment par la formation, mais pas seulement. L'enjeu pour l'entreprise est alors de développer l'autonomie, la polyvalence et l'apprentissage, 3 déterminants majeurs de la compétitivité immatérielle des entreprises d'aujourd'hui. Selon Veltz et Zarifian (1992), l'organisation n'est véritablement apprenante que dans la mesure où l'apprentissage se construit en termes de maîtrise d'évènements, et pas seulement d'exécution d'opérations répétitives. Il ne peut donc y avoir apprentissage sans liberté des acteurs et délégation d'un certain pouvoir de décision. Flexibilité du travail et organisationnelle sont donc intimement liées, et la performance organisationnelle suppose une réelle prise en compte du capital humain, par la mise en œuvre d'une véritable gestion des ressources humaines (GRH).

Au risque de paraître provocateur, il est donc faux de prétendre que toute forme de flexibilité du travail est systématiquement défavorable au salarié. Car, si certaines formes présentent effectivement des risques élevés de précarisation, elles permettent en même temps à certains salariés (mais ce ne sont pas toujours les mêmes) d'accroître leur pouvoir dans la conduite de leur propre vie, par le recours à des expériences professionnelles diversifiées et choisies (intérim, mobilité). D'autres formes de flexibilité comme celle des horaires ou la polyvalence peuvent correspondre à une réelle aspiration des salariés à la liberté, contre l'enfermement physique et intellectuel. Dans le débat actuel sur la flexibilité au Maroc, il ne faut pas sous-estimer cette demande sociale, qui ne fera probablement que s'affirmer pour les générations futures. Cela conduira ici comme ailleurs, à des formes renouvelées de négociations entre employeurs et salariés, entre employeurs et organisations syndicales, négociations à la fois plus individualisées et décentralisées.

Il est tout aussi naïf de penser que toute flexibilité du travail est nécessairement favorable à l'entreprise. Sans même parler à nouveau de la gestion coûteuse du sureffectif, le recours à une gestion court-termiste des effectifs, qui fait du travail la principale (sinon l'unique) variable d'ajustement, réduit l'impact du puissant facteur d'intégration que peut constituer la culture d'entreprise, au risque de freiner l'émergence d'un management plus démocratique fondé sur la coopération. L'organisation se trouve alors maintenue dans un état de précarité psychique et intellectuelle peu compatible avec un enracinement des salariés dans une histoire (passé) et une aventure (avenir) communes. Ce qui n'est évidemment pas sans conséquence sur la productivité et à la compétitivité de l'organisation. Par ailleurs, les conditions de l'apprentissage organisationnel, dont on a déjà souligné l'importance dans les processus de gestion en environnement ouvert, sont dans ce cas limitées. Dans un environnement complexe et changeant, le comportement d'apprentissage ne doit plus être considéré comme un dysfonctionnement, un comportement déviant par rapport aux spécifications établies par les analystes du travail. Au contraire, comme le souligne Jacques Chaize, il doit être vivement encouragé : "Dans l'entreprise, aujourd'hui confrontée à des changements importants et quotidiens, attendre les ordres, les instructions, n'est plus possible, il faut apporter des réponses rapides et adaptées. Chacun admet que le territoire de l'entreprise est de plus en plus virtuel, de moins en moins confinable à un lieu unique, qu'il est donc nécessaire de déléguer à chacun la possibilité de trouver en lui-même, là où il se trouve, au plus près du terrain et du client, les réponses appropriées. Cela suppose en contrepartie que chacun soit autonome et puisse répondre de ses actions."

La plasticité de la structure :

«Les murs tombent, un certain souffle entre dans les lieux de travail comme dans les familles, ces lieux éclatent. On passe de l'usine, fermée, tangible, durable, à l'entreprise, abstraite et floue, sans cesse en transformation et reconfiguration, précaire. On passe du moule rigide à la combinaison auto-déformante».

Comme l'entreprise ne peut se satisfaire aujourd'hui d'une stratégie définie une fois pour toutes, d'un plan inscrit dans le marbre, elle se doit d'avoir un fort degré de différenciation organisationnelle. La flexibilité dynamique, contrairement à la flexibilité statique, passe donc par celle de l'organisation.

L'organisation flexible, organique est d'abord décentralisée, à l'image des centres de profits ou "business units"  qui se sont multipliés ces 20 dernières années dans les entreprises. Ce mouvement répond à un besoin croissant des organisations de rationaliser leur fonctionnement afin d'en augmenter la visibilité (à travers notamment la mise en place de prix de cession internes) et la profitabilité. Chaque unité devient une entreprise dans l'entreprise, en charge désormais de ses résultats et plus seulement d'une ligne budgétaire à ne pas dépasser (optique centre de coûts). Cet intraprenariat (ou entreprenariat interne) vise à rendre l'organisation souple, adaptable et réactive. Il repose sur le principe que les relations internes entre les différents centres de profit ne sont pas fondamentalement différentes de celles qui lient, lors des transactions de marché, fournisseurs et clients (notion de "client interne"). L'intraprenariat contribue de ce fait à la démocratisation du management opérationnel, à une plus grande autonomie et responsabilité des salariés.

L'organisation flexible est ensuite précaire à l'image des projets qu'elle met en œuvre. Gérer par projet c'est d'abord admettre que l'organisation s'accommode difficilement de la division du travail inscrite dans la structure existante. Celle-ci s'efface au profit de groupes multifonctionnels, aux compétences variées, sans véritable lien hiérarchique. Gérer par projet c'est réussir à mobiliser ces ressources dans le cadre d'un projet partagé et limité dans le temps. La culture, le management en vigueur dans l'organisation sont autant de leviers (ou de freins) dans la conduite et la réussite de ces projets. Sans véritablement disparaître, la structure devient le cadre formel qui définit les objectifs stratégiques, et contrôle la conformité des projets engagés à ces derniers.

Le changement organisationnel, comme passage d'une organisation de type taylorien (mécanique) à une organisation aplatie (en râteaux), transversale et décentralisée, est cependant un processus complexe qui bouleverse en profondeur l'ensemble des modes de gestion et de décision de l'organisation. Cette transformation ne peut ignorer 2 contingences majeures dont dépend sa réussite :

Le style de management, lui-même fortement influencé par la formation et la culture du dirigeant : Cette évolution induit en effet une remise en cause de l'autorité traditionnelle, et des attributs du pouvoir qui lui sont liés, au profit d'une nouvelle légitimité fondée sur l'influence. Le rôle du manager n'est plus d'utiliser la structure pour rendre le comportement humain prévisible, mais d'agir directement sur ce dernier pour faire évoluer la structure. C'est un autre métier, qui nécessite de la part du dirigeant de nouvelles compétences, en termes d'animation, d'organisation, de négociation, etc.

L'aptitude des salariés à l'empowerment : Ce qui pose en amont la question de l'efficience des systèmes d'éducation, et en aval celle de la formation professionnelle continue. Enjeu stratégique, car il existe une corrélation forte entre la qualification des salariés et le style de management pratiqué. Les organisations qui adoptent des formes novatrices de management, de type adhocratique , sont aussi celles qui disposent des ressources les mieux qualifiées (secteur bancaire par exemple). Mise en évidence par de nombreux auteurs et praticiens de l'entreprise, le caractère fécond de cette interaction n'est plus à démontrer.

L'efficience des systèmes d'information :

Une nouvelle conception du travail s'impose de plus en plus. Avec les intranets et les logiciels de gestion, toute l'entreprise accède (potentiellement au moins) à l'information et doit revoir son organisation. Plus que l'arrivée des ordinateurs, il y a quelques années, la mise en réseau interne et externe, l'exploitation systématique des données, sont en passe de bouleverser très profondément le contenu du travail et la façon de l'organiser. Car ce ne sont pas surtout les outils et les technologies - auxquels on finit toujours par s'adapter - qui constituent le vrai changement, mais bien les méthodes et les comportements, et avec eux, les structures et les fondements mêmes du management et du pouvoir. On constate un double mouvement : D'une part, les NTIC en diffusant plus largement les informations, contribuent à élargir et enrichir le pouvoir d'un nombre croissant de salariés. De l'autre, du fait de logiciels de plus en plus complexes et centralisés, d'autres salariés voient leur pouvoir d'édicter des règles de travail sensiblement réduit. Un nouveau middle management émerge ainsi, moins nombreux sur le plan quantitatif, mais investi de nouvelles missions d'encadrement, de conseil et surtout d'animation.

En environnement ouvert et concurrentiel, la mise en place de systèmes d'information performants est indispensable pour alimenter en flux continus l'entreprise, anticiper les changements aux premiers signaux émis par le marché, et permettre ainsi une inflexion aussi rapide que possible de la stratégie. La valeur de l'information, relativement faible en situation de flexibilité statique, devient très élevée en situation de flexibilité dynamique. Il convient cependant de penser la nouvelle architecture informationnelle en fonction des besoins présents et futurs de l'organisation, et pas l'inverse. En d'autres termes, il ne s'agit pas de mettre l'organisation existante dans les systèmes d'information, mais ces derniers au service d'une nouvelle organisation. La réussite de ce projet suppose une approche de type socio-technique, dans laquelle il faut savoir résister au mirage technologique, et privilégier la parole (le sens) plutôt que l'outil. Cela passe par une définition à la fois précise et suffisamment souple et évolutive de la nouvelle architecture informationnelle, une volonté et un engagement forts de la direction de l'entreprise et de l'ensemble de ses salariés, le recours probable à des compétences extérieures en matière d'ingénierie. Rappelons une nouvelle fois l'interaction étroite qui existe entre la qualité des hommes, la plasticité de la structure et l'efficience des systèmes d'information. La performance globale d'un système étant toujours celle de son maillon le plus faible, il suffit qu'une de ces conditions ne soit pas réunie, pour que cette performance soit fortement entravée. Les contingences financières et humaines sont cependant nombreuses, moins au niveau du matériel (hard) que de l'immatériel (soft) : Expertise, formation, conseil, maintenance, etc. C'est donc un environnement à la fois interne et externe qui conditionne la réussite de ce projet ambitieux et complexe dans sa mise en œuvre : Rendre l'organisation plus flexible, plus agile, et plus réactive.

Conclusion : Quelles réflexions pour l'entreprise marocaine ?

"Devenir flexible, être flexible, telle est l'exigence du temps. La flexibilité est une exigence, et à ce titre, elle n'a pas à être discutée, elle s'impose, elle va de soi" . La question de la flexibilité mérite t'elle finalement d'être débattue, alors que le Maroc est en cours d'intégration à un environnement objectivement de plus en plus incertain et imprévisible ? Les entreprises soumises à un tel environnement pourront-elles assurer à terme leur développement si elles ignorent les ruptures technologiques (ST Microelectronics), les séries courtes imposées par l'obsolescence accélérée des produits et la demande de personnalisation des clients (secteur textile-habillement), la réduction des temps de cycle et le juste à temps (Somaca), la généralisation des NTIC (secteur bancaire), etc. ? Assurément non. Cependant, même si c'est malheureusement trop souvent le cas, le débat ne peut se limiter à ce premier niveau de lecture.

La question est en effet moins de savoir si l'entreprise marocaine a besoin de flexibilité, car elle en dispose déjà, que de savoir de quelle(s) flexibilité(s) elle a effectivement besoin. En d'autres termes, il ne s'agit pas pour l'entreprise marocaine d'être plus flexible, mais d'être flexible autrement. A l'évidence, beaucoup des conditions de mise en œuvre d'une flexibilité dynamique ne sont pas encore réunies, ou que partiellement : Niveau d'équipement en NTIC, qualification et polyvalence des salariés, modes de coordination, prise en compte du client, formation des dirigeants, culture de la délégation et de l'évaluation, etc. Comme beaucoup de ces contingences sont à la fois d'ordre structurel et culturel, elles relèvent de processus qui sont souvent longs à mettre en œuvre ou à produire leurs effets, et rarement compatibles avec le temps court exigé aujourd'hui dans la compétition économique. Même si les bases d'une substitution statique/dynamique semblent aujourd'hui jetées dans un certain nombre de domaines, il est clair que ce déphasage risque d'aller bien au-delà de l'échéance (qui n'est pas que symbolique) de 2010.

En attendant, il convient de bien mesurer les risques d'externalités négatives que porte en elle une flexibilité principalement statique : Priorité accordée aux ajustements de court terme (en matière d'emploi comme de taux de change), retards pris dans les transferts de technologie et l'obtention de nouveaux facteurs de compétitivité immatériels (qualité, délais, gestion de projet, etc.), difficultés à dépasser l'organisation existante, limitation des investissements stratégiques (notamment en NTIC), etc. Autant de handicaps dans la recherche d'une compétitivité durable en économie ouverte.

Pour qu'un système dure, il faut paradoxalement qu'il change. Plusieurs forces contraires sont cependant en jeu et s'opposent, certaines poussent à l'instabilité et au désordre, d'autres à l'inverse, mènent à la stabilité et à l'ordre. Pour assurer sa pérennité, tout système a besoin des deux. Le désordre parce qu'il introduit le changement et favorise l'adaptabilité du système, les forces d'ordre parce qu'elles sont utiles pour assurer la convergence du système, créer des îlots de stabilité au sein desquels une action régulatrice peut être entreprise. La période qui s'ouvre pour l'économie et la société marocaines, probablement marquée par une  instabilité forte et durable, impose donc de nouvelles régulations, pour maintenir l'équilibre du système et permettre ainsi un changement aussi maîtrisé que possible.

Parce que le débat se polarise aujourd'hui principalement sur la flexibilité du travail, la régulation juridique doit être privilégiée, et ce d'autant plus que l'économie informelle offre de nombreuses formes de flexibilité de substitution, qui sont autant de freins à la mise en œuvre d'une flexibilité légale. Même si ces deux flexibilités risquent d'être encore longtemps concurrentes, l'inscription de nouveaux droits dans le code du travail n'en est pas moins essentielle pour limiter les dérives, et offrir aux salariés exposés un socle de protections juridiques. Au-delà du travail législatif, il appartiendra aux partenaires sociaux de contribuer à son actualisation, dans le cadre de compromis négociés et actés dans des conventions collectives d'entreprises ou de branches, qu'il convient de réactiver et d'adapter avec souplesse à la taille et aux besoins des entreprises marocaines.

Sortir du jeu actuel gagnant-perdant, pour jeter les bases d'un rapport de type gagnant-gagnant, ou du moins donnant-donnant, passe donc par un compromis de nature politique avec l'ensemble des acteurs, au premier rang desquels on trouve les salariés et leurs représentants. Le développement durable largement popularisé après le sommet de Rio en 1992, et dont tout le monde aujourd'hui se réclame, y compris au Maroc, ne dit d'ailleurs pas autre chose, en cherchant à réconcilier le court terme et le long terme, et en postulant qu'un développement à long terme ne peut être viable sans équité sociale.

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(1) Y compris dans une certaine mesure les administrations

(2) Concept proche de celui de flexibilité, mais qui insiste davantage sur la vitesse de réaction de l'organisation

(3) L'homme nomade - Jacques Attali - Editions Fayard - 2003

(4) Présence à la fois nécessaire et complémentaire de processus ou d'instances antagonistes (Edgar Morin)

(5) De nombreux historiens contestent d'ailleurs ce terme de révolution pour sa radicalité peu compatible avec le temps de l'histoire

(6) Ph.Zarifian : A quoi sert le travail ? Editions la dispute

(7) Pourquoi les firmes existent-elles ? Article de 1937

(8) Michel Crozier : Le phénomène bureaucratique - 1963

(9) Ainsi en est-il des systèmes EDI dans les relations entre certains industriels et la grande distribution

(10) Cf. le prix de l'excellence (Peters et Waterman - 1982)

(11) Sans même parler ici du marketing pour lequel le temps a toujours été au cœur de toute problématique commerciale

(12) Il est d'ailleurs peu probable que les scandales récents d'ENRON ou de WORLDCOM suffisent à inverser cette tendance

(13) Cession d'équipements contre cash, mais qui sont néanmoins conservés et utilisés en location

(14) Certains n'hésitent pas à parler à ce sujet de « dictature des marchés financiers »

(15) Cf. La création de valeur - Approche financière ou managériale ? (Jaunet Philippe, Penser l'entreprise - N°2)

(16) Le plus souvent fixé autour de 15%, sans que l'on sache toujours pourquoi.

(17) Notion de Posponement d'Herbert Simon (prix Nobel d'économie-1978)

(18) Que l'on peut traduire par reconfiguration radicale.

(19) Le reengineering  (M.Hammer et J.Champy -  Dunod, 1993)

(20) Les stocks en sont l'exemple le plus visible et le plus familier

(21) Comme par exemple dans le nouvel organigramme de l'ex-BCM.

(22) Non sans difficultés, compte tenu des tensions qui existent entre les entreprises les mieux structurées du secteur (Manpower) et les autres

(23) Titre III / Chapitre Premier / Section I du nouveau code du travail

(24) Instabilité encore accentuée, selon certains économistes, par le fait que le nouveau capitalisme, dit cognitif  (fondé sur l'économie de la connaissance) serait caractérisé par des cycles économiques beaucoup plus courts que le capitalisme industriel au 20ème siècle.

(25) Certains qualifient ce système de Toyotiste, par analogie à Toyota et opposition au Fordisme.

(26) Cf. en négatif  les fameux « 5 zéros olympiques »

(27) Que l'on définit souvent de manière excessive par gestion en temps réel

(28) Théorie évolutionniste (Nelson, Winter - 1982)

(29) JC Tarondeau - Les stratégies fondées sur les savoirs (Les échos -2003)

(30) Ce qui n'exclut pas qu'il y ait 2 niveaux de gestion du personnel dans la même entreprise. L'une fondée sur le capital humain et le long terme, l'autre privilégiant les ajustements à court terme

(31) Selon Maurice Thévenet, la culture est ce qui indifférencie l'organisation en interne, et qui la différencie par rapport à son environnement.

(32) Qu'illustre le syndrome du survivant : peur inhibitrice d'être la prochaine victime d'un licenciement

(33) L'Expansion Management Review - Décembre 1995

(34) Ph zafarian (op cit)

(35) Métaphore biologique qui permet d'insister sur la complexité et les interdépendances du système.

(36) Les mini-compagnies en vigueur dans l'entreprise marocaine de textile Settavex en sont une illustration

(37) Au sens large : Répartition du pouvoir, modes de coordination, outils de GRH, culture, etc.

(38) D'une manière générale, situation organisationnelle dans laquelle les salariés sont en pouvoir de  faire

(39) 5° configuration structurelle de Mintzberg  fondée sur des groupes de projets constitués en fonction des besoins.

(40) Encadrement intermédiaire

(41) Encore une fois, en situation de flexibilité dynamique, les compétences et la formation doivent se décliner à tous les étages : Direction, encadrement, opérationnels, administratifs

(42) Bernard Galambaud, ESCP-Paris

(43) Ce qui n'est évidemment pas le cas de toutes, mais elles contribuent plus fortement que d'autres à la valeur ajoutée du pays

(44) Nouveau code du travail, développement de la formation professionnelle (OFPPT), réforme de l'université, etc.

(45) Non sans ironie, Dominique Meurs rappelle à ce sujet que si la stabilité est aujourd'hui accusée des pires maux, et de maintenir les pays industrialisés dans la crise, c'est néanmoins elle qui a favorisé la croissance de l'après-guerre : stabilité des relations de travail, progression des salaires, protection sociale...  (Les cahiers français - 1987)

(46) « Entre le riche et le pauvre, le fort et le faible, c'est la liberté qui opprime et la loi qui affranchit » : Lamennais (prêtre républicain français, 1782-1854)

(47) Le conseil supérieur des conventions collectives institué en 1957 ne s'est pas réuni de 1960 à 1999

(48) Ce qui pose également la question de leur formation

(49) «Mode de développement qui satisfait les besoins du présent tout en permettant aux générations futures de satisfaire les leurs» (Rapport Brundtland pour l'ONU, 1987, p. 51)

Philippe JAUNET, Professeur de l'ENSET de Mohammedia

Document mis en ligne le 15/08/2002

(article paru dans "Critique économique", sept. 2004

source: http://enset-media.ac.ma

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