Le management de la connaissance ne se décrète pas : il s'expérimente. Véritable travail de mise à plat pour l'entreprise, il nécessite beaucoup d'énergie pour briser tabous et résistances. La stratégie de la tribu, par initiatives locales, facilite cette mise en oeuvre.
GONZAGUE CHASTENET DE GÉRY
I have a dream.
Les directions générales s'interrogent :
- quels produits va lancer la concurrence dans les six prochains mois ?
- Quelles sont les principales réclamations de nos clients ?
- Pourquoi recommençons-nous cette étude ?
- Quelles sont et quelles seront nos compétences et comment les partager ?
- Comment augmenter la valeur ajoutée de nos collaborateurs ?
Et les directions générales font un rêve : « Si nous savions tout ce que nous savons, combien plus efficace nous serions », considérant que les réponses à ces questions existent un peu partout dans l'entreprise ou dans les sources d'informations externes et qu'il suffit d'en organiser l'accès.
Et pourtant, ce rêve d'un partage et d'une valorisation des connaissances et des savoir-faire, théoriquement simple, se heurte à de fortes difficultés de mise en oeuvre. Aujourd'hui, la question n'est plus tant « quoi faire ?» que « comment faire ?».
Vers l'entreprise apprenante
Deux scénarios sont envisageables pour conduire l'entreprise vers la valorisation de son capital intellectuel.
* Des processus au grand chaudron
Le plus simple, et le plus fréquemment observé, consiste en une compilation, dans des bases d'information, des travaux produits ou capturés par l'entreprise. Il s'agit de conserver la mémoire de l'activité et d'en renvoyer à l'ensemble de l'entreprise une image. Image brute et souvent floue.
Pour ce faire, la capture sera d'autant plus facile que les flux en amont seront structurés. Toutefois, remarquons que les flux gérés dans des processus structurés sont généralement porteurs de peu de connaissance. Par exemple : une facture suit un chemin prédéfini assez facile à maîtriser, mais porte peu de savoir ou de savoir-faire. A l'inverse, une note préalable à une croissance externe porte beaucoup de substances sur le marché, sur la démarche de rapprochement, sur la valeur de l'entreprise, mais suit rarement un circuit prédéfini.
Dans cette approche, le management de la connaissance est vu comme un processus de l'entreprise. Il est alors tentant de vouloir lui appliquer les recettes qui ont permis la modernisation des entreprises : analyser le processus de transfert du savoir et mettre en oeuvre ce cahier des charges en assemblant les briques logicielles proposées par le marché. Les fonctions à mettre en oeuvre sont maintenant bien analysées :
- capture de l'information ;
- codification, afin d'en faciliter la recherche ;
- maîtrise des évolutions ;
- recherche ;
- circulation, pour pousser l'information pertinente au bon endroit ;
- communication, pour réagir sur les ressources proposées.
Les réponses du marché existent :
- document management ;
- data warehouse ;
- moteur de recherche, jusqu'au raffinement de la recherche en langage naturel et des agents automatiques ;
- groupware.
A cet égard, l'intranet n'est qu'une couche technique. Dire que vous résolvez votre problème de connaissance avec un intranet est aussi pertinent que de dire que vous avez traité votre besoin en reporting avec un SGBD (1) relationnel.
Cette approche fonctionnelle, pilotée très rapidement par les technologies de l'information, présente plusieurs avantages : la démarche est connue des chefs de projets, elle rend visible rapidement les initiatives de management de la connaissance et propose un levier de démultiplication du transfert d'information. En revanche, elle risque de créer un « grand chaudron », où la quantité l'emporte sur la qualité, et de couper le lien entre celui qui fournit la connaissance et celui qui cherche à se l'approprier.
Soyons réalistes. Gérer un « grand chaudron » n'est pas aisé car, outre un effort technique d'intégration de ces technologies dans le système d'information de l'entreprise et avec ses mécanismes de sécurité, il suppose de créer deux nouveaux réflexes : contribuer régulièrement à l'alimenter, rechercher dedans avant de produire.
Aujourd'hui, la plupart des entreprises ayant lancé des initiatives de management de la connaissance visent cet objectif. Toutes n'y parviennent pas car, en définitive, l'approche fonctionnelle n'est pas suffisante pour réussir. Le management de la connaissance s'expérimente et ne se décrète pas, même si elle a besoin d'un sponsor fort. A l'instar des réactions en chaîne, le cercle vertueux du partage des connaissances n'est pas spontané et requiert de franchir un seuil qui nécessite, là aussi, une quantité certaine d'énergie pour dépasser les freins, enracinés essentiellement dans les comportements et les réticences au partage.
En outre, ce partage documentaire (car c'est le plus souvent de cela qu'il s'agit) apporte la connaissance à celui qui explore les bases de données dans le format de l'expert et non pas dans un format adapté à la compréhension de celui qui souhaite augmenter son expertise. A cet égard, les technologies de l'information fournissent peu d'aide, dans la capture de la connaissance (elles ne capturent que des containers) comme dans son appropriation. Les progrès les plus récents agissent essentiellement sur la précision de la recherche pour extraire du grand chaudron les sources les plus pertinentes.
Ce premier scénario - nous avons vu la difficulté de le mettre en oeuvre - permettra de partager plus aisément de l'information essentiellement publique et une connaissance explicite en vrac, peu structurée (le savoir-faire en fusion-acquisition d'un dossier de croissance externe est peu explicite)
. * Du carnet d'adresses aux bases d'expertise
Une vision plus ambitieuse reste nécessaire. Le transfert de connaissances s'opérait jusqu'à présent de personne à personne, que ce soit par le compagnonnage ou à travers un carnet d'adresses qui pouvait, très efficacement, remplacer les moteurs de recherche mais n'était réservé qu'à une minorité. Par l'interactivité d'une relation de personne à personne, le transfert de connaissances se structure. Qu'en est-il lorsqu'un média technologique s'intercale ?
La mise en oeuvre de la véritable entreprise apprenante suppose un effort d'extraction de la connaissance tacite vers une connaissance explicite et reformatée, utilisable par un tiers et accessible dans une base de données.
Cette approche plus ambitieuse de la connaissance partagée suppose plus de moyens : du temps et des facilitateurs. Prendre le temps de s'arrêter pour passer en revue son activité, faire l'effort de tirer les enseignements positifs ou négatifs, d'analyser ce qui s'est passé, puis formaliser ce qui a été appris. Et sous un regard extérieur qui en facilitera l'expression.
Jusqu'où peut-on espérer aller dans ce travail d'explicitation de la connaissance tacite, issue de l'expérience que chacun possède dans ses neurones ? Difficile à dire. Toutefois, des projets récents menés dans les domaines scientifiques et techniques montrent des avancées (aéronautique, automobile, génie nucléaire, construction navale, etc.).
La première bonne surprise est que, passé le stade des réticences naturelles, l'expert découvre qu'il est le premier bénéficiaire du travail obtenu (Cf. les témoignages de Jean-Louis Ermine, inventeur de la méthode MKSM (2) de modélisation des compétences). Chacun peut témoigner que l'exercice qui consiste à formaliser un savoir-faire, ne serait-ce que lors d'une présentation ou d'un article, lui apprend plus qu'il ne savait. Explicitée, la connaissance renvoie à son auteur, outre une image gratifiante, une forme structurée qu'il ignorait lui-même et dont il bénéficie. Dès lors, ce savoir formalisé et diffusé par la démultiplication possible de la technologie va rencontrer la connaissance tacite de son lecteur. De cette rencontre naîtront des idées innovantes qui alimenteront le cercle vertueux du management de la connaissance. Reste à créer un environnement qui favorise cette démarche.
La gestion en action
Des exemples récents de mise en oeuvre de démarches de partage de connaissances menées chez nos clients et au sein de notre cabinet témoignent qu'une démarche adaptée conduit à la réussite.
* Au siège d'une multinationale
Notre cabinet assiste le siège d'une multinationale dans le partage de ses sources d'information et de connaissance. Plaque centrale d'un réseau de plusieurs centaines d'établissements, ce siège regroupe des experts de tous les métiers et fonctions de supports apportés aux établissements. La production quotidienne de documents concentre les savoirs et les savoir-faire.
Cette démarche est associée à la rénovation du bâtiment. Ce projet bénéficie donc de deux sponsors au sein de la direction générale : un pour la suppression des mètres carrés et un pour le partage de l'information. Ce sont les mêmes outils qui apportent des réponses aux deux objectifs, mais pas toujours les mêmes documents. Par exemple, les masses de factures ou de dossiers administratifs ne contiennent que peu de connaissances mais occupent beaucoup de mètres carrés. Les notes du département juridique, des fusions-acquisitions ou les procédures de fabrication tiennent sur quelques rayonnages, mais concentrent un savoir-faire précieux.
Une démarche de déploiement par petits groupes, des « tribus », parfois plus petites qu'un service, a permis la mise en oeuvre du projet. Et de proche en proche, guidé par une équipe projet qui assure la cohérence des langages de chaque tribu, le partage fait tache d'huile.
* Chez Ernst & Young
Nous avons nous-mêmes expérimenté les limites des approches trop larges. Au contraire, des initiatives locales restreintes, dans un premier temps, aux seuls membres d'une même « tribu » ont montré des résultats très encourageants. Des contributions qui n'apparaissaient pas dans les bases globales se sont multipliées en quelques semaines dans les bases locales. Le cercle vertueux du partage est plus facile à lancer sur un petit groupe. Toute exploitation du fonds d'expertise créé est maîtrisée car l'usage en sera vite connu. La crainte du pillage est levée car l'information est traçable.
La stratégie de la tribu
Les exemples présentés ici illustrent le fait que le Knowledge management est certes un projet d'entreprise, mais qu'il se construit par déploiement d'initiatives locales, qu'intuitivement nous appellerons « stratégie de la tribu ».
Le concept de tribu cristallise les caractéristiques de cet échange :
- il suppose un climat de confiance entre personnes proches, confiantes dans l'usage de leur contribution et pouvant communiquer avec les auteurs ;
- il est animé par une autorité proche ;
- il soude et identifie la tribu ;
- il prend en compte une démarche de « troc » implicite ;
- il suppose des moments de rendez-vous ;
- il prend en compte la notion de territoire d'usage du Knowledge ;
- il s'appuie sur le besoin d'une reconnaissance par ses pairs.
La tribu devient un modèle pour guider une démarche plus large de mise en oeuvre du Knowledge management dans l'entreprise.
La difficulté vient de l'identification des tribus. Paradoxalement, c'est l'échange entre tribus proches qui pose problème. Il est plus facile de créer des bases Corporate sur un périmètre international que des bases alimentées par un site. La tribu défend un territoire. Quand il n'y a pas d'enjeu de territoire, le partage fonctionne. Ne voit-on pas sur le Web des informaticiens d'entreprises concurrentes s'échanger des trucs et astuces qu'ils ne fourniraient pas à leurs collègues ?
Une nouvelle ambition
La démarche par tribu nous rappelle qu'une vision mécaniste de l'entreprise, qui avait pu sembler suffisante pour développer les systèmes d'information, trouve ses limites pour mettre en oeuvre les systèmes de gestion des connaissances. Le Knowledge management requiert une approche unifiée, car il sera inutile sans les enjeux métiers, inefficace sans la gestion des ressources humaines et impossible sans les outils. Le Knowledge management requiert aussi une dynamique de groupe et une déontologie.
Donnant une nouvelle ambition à la gestion de l'information, le Knowledge management suppose de briser certains tabous. Intégrer la gestion de l'information dans son métier n'en est pas le moindre pour des banquiers, des médecins, des juristes, etc., qui pourront n'y voir que des tâches administratives. En son temps, l'introduction de la bureautique avait aussi dû casser des réticences de cet ordre, nécessitant une évolution de l'image que chacun se fait de son métier.
Ainsi, étrangement, l'entreprise, en prenant ce temps de pause et de réflexion, se regardant fonctionner pour tirer les enseignements de son action, se penchant sur son histoire pour améliorer son futur, tirer parti de ses échecs autant que ses réussites, réalise un véritable travail de mise à plat pour dégager du sens. De fait, elle s'inscrit, à sa mesure mais retrouvant là sa dimension humaine, dans une tradition séculaire d'écoles spirituelles préconisant des temps de « retraite » comme, par exemple, l'exercice de relecture de sa vie cher à Ignace de Loyola (1), contemplatif dans l'action.
(1) Fondateur des jésuites et auteur des Exercices spirituels. .
(2) MKSM : Method for Knowledge System Management.
(3) Fondateur des jésuites et auteur des « Exercices spirituels ».
Gonzague Chastenet de Géry
Gonzague Chastenet de Géry est directeur au sein d'Ernst & Young Conseil.
GONZAGUE CHASTENET DE GÉRY
I have a dream.
Les directions générales s'interrogent :
- quels produits va lancer la concurrence dans les six prochains mois ?
- Quelles sont les principales réclamations de nos clients ?
- Pourquoi recommençons-nous cette étude ?
- Quelles sont et quelles seront nos compétences et comment les partager ?
- Comment augmenter la valeur ajoutée de nos collaborateurs ?
Et les directions générales font un rêve : « Si nous savions tout ce que nous savons, combien plus efficace nous serions », considérant que les réponses à ces questions existent un peu partout dans l'entreprise ou dans les sources d'informations externes et qu'il suffit d'en organiser l'accès.
Et pourtant, ce rêve d'un partage et d'une valorisation des connaissances et des savoir-faire, théoriquement simple, se heurte à de fortes difficultés de mise en oeuvre. Aujourd'hui, la question n'est plus tant « quoi faire ?» que « comment faire ?».
Vers l'entreprise apprenante
Deux scénarios sont envisageables pour conduire l'entreprise vers la valorisation de son capital intellectuel.
* Des processus au grand chaudron
Le plus simple, et le plus fréquemment observé, consiste en une compilation, dans des bases d'information, des travaux produits ou capturés par l'entreprise. Il s'agit de conserver la mémoire de l'activité et d'en renvoyer à l'ensemble de l'entreprise une image. Image brute et souvent floue.
Pour ce faire, la capture sera d'autant plus facile que les flux en amont seront structurés. Toutefois, remarquons que les flux gérés dans des processus structurés sont généralement porteurs de peu de connaissance. Par exemple : une facture suit un chemin prédéfini assez facile à maîtriser, mais porte peu de savoir ou de savoir-faire. A l'inverse, une note préalable à une croissance externe porte beaucoup de substances sur le marché, sur la démarche de rapprochement, sur la valeur de l'entreprise, mais suit rarement un circuit prédéfini.
Dans cette approche, le management de la connaissance est vu comme un processus de l'entreprise. Il est alors tentant de vouloir lui appliquer les recettes qui ont permis la modernisation des entreprises : analyser le processus de transfert du savoir et mettre en oeuvre ce cahier des charges en assemblant les briques logicielles proposées par le marché. Les fonctions à mettre en oeuvre sont maintenant bien analysées :
- capture de l'information ;
- codification, afin d'en faciliter la recherche ;
- maîtrise des évolutions ;
- recherche ;
- circulation, pour pousser l'information pertinente au bon endroit ;
- communication, pour réagir sur les ressources proposées.
Les réponses du marché existent :
- document management ;
- data warehouse ;
- moteur de recherche, jusqu'au raffinement de la recherche en langage naturel et des agents automatiques ;
- groupware.
A cet égard, l'intranet n'est qu'une couche technique. Dire que vous résolvez votre problème de connaissance avec un intranet est aussi pertinent que de dire que vous avez traité votre besoin en reporting avec un SGBD (1) relationnel.
Cette approche fonctionnelle, pilotée très rapidement par les technologies de l'information, présente plusieurs avantages : la démarche est connue des chefs de projets, elle rend visible rapidement les initiatives de management de la connaissance et propose un levier de démultiplication du transfert d'information. En revanche, elle risque de créer un « grand chaudron », où la quantité l'emporte sur la qualité, et de couper le lien entre celui qui fournit la connaissance et celui qui cherche à se l'approprier.
Soyons réalistes. Gérer un « grand chaudron » n'est pas aisé car, outre un effort technique d'intégration de ces technologies dans le système d'information de l'entreprise et avec ses mécanismes de sécurité, il suppose de créer deux nouveaux réflexes : contribuer régulièrement à l'alimenter, rechercher dedans avant de produire.
Aujourd'hui, la plupart des entreprises ayant lancé des initiatives de management de la connaissance visent cet objectif. Toutes n'y parviennent pas car, en définitive, l'approche fonctionnelle n'est pas suffisante pour réussir. Le management de la connaissance s'expérimente et ne se décrète pas, même si elle a besoin d'un sponsor fort. A l'instar des réactions en chaîne, le cercle vertueux du partage des connaissances n'est pas spontané et requiert de franchir un seuil qui nécessite, là aussi, une quantité certaine d'énergie pour dépasser les freins, enracinés essentiellement dans les comportements et les réticences au partage.
En outre, ce partage documentaire (car c'est le plus souvent de cela qu'il s'agit) apporte la connaissance à celui qui explore les bases de données dans le format de l'expert et non pas dans un format adapté à la compréhension de celui qui souhaite augmenter son expertise. A cet égard, les technologies de l'information fournissent peu d'aide, dans la capture de la connaissance (elles ne capturent que des containers) comme dans son appropriation. Les progrès les plus récents agissent essentiellement sur la précision de la recherche pour extraire du grand chaudron les sources les plus pertinentes.
Ce premier scénario - nous avons vu la difficulté de le mettre en oeuvre - permettra de partager plus aisément de l'information essentiellement publique et une connaissance explicite en vrac, peu structurée (le savoir-faire en fusion-acquisition d'un dossier de croissance externe est peu explicite)
. * Du carnet d'adresses aux bases d'expertise
Une vision plus ambitieuse reste nécessaire. Le transfert de connaissances s'opérait jusqu'à présent de personne à personne, que ce soit par le compagnonnage ou à travers un carnet d'adresses qui pouvait, très efficacement, remplacer les moteurs de recherche mais n'était réservé qu'à une minorité. Par l'interactivité d'une relation de personne à personne, le transfert de connaissances se structure. Qu'en est-il lorsqu'un média technologique s'intercale ?
La mise en oeuvre de la véritable entreprise apprenante suppose un effort d'extraction de la connaissance tacite vers une connaissance explicite et reformatée, utilisable par un tiers et accessible dans une base de données.
Cette approche plus ambitieuse de la connaissance partagée suppose plus de moyens : du temps et des facilitateurs. Prendre le temps de s'arrêter pour passer en revue son activité, faire l'effort de tirer les enseignements positifs ou négatifs, d'analyser ce qui s'est passé, puis formaliser ce qui a été appris. Et sous un regard extérieur qui en facilitera l'expression.
Jusqu'où peut-on espérer aller dans ce travail d'explicitation de la connaissance tacite, issue de l'expérience que chacun possède dans ses neurones ? Difficile à dire. Toutefois, des projets récents menés dans les domaines scientifiques et techniques montrent des avancées (aéronautique, automobile, génie nucléaire, construction navale, etc.).
La première bonne surprise est que, passé le stade des réticences naturelles, l'expert découvre qu'il est le premier bénéficiaire du travail obtenu (Cf. les témoignages de Jean-Louis Ermine, inventeur de la méthode MKSM (2) de modélisation des compétences). Chacun peut témoigner que l'exercice qui consiste à formaliser un savoir-faire, ne serait-ce que lors d'une présentation ou d'un article, lui apprend plus qu'il ne savait. Explicitée, la connaissance renvoie à son auteur, outre une image gratifiante, une forme structurée qu'il ignorait lui-même et dont il bénéficie. Dès lors, ce savoir formalisé et diffusé par la démultiplication possible de la technologie va rencontrer la connaissance tacite de son lecteur. De cette rencontre naîtront des idées innovantes qui alimenteront le cercle vertueux du management de la connaissance. Reste à créer un environnement qui favorise cette démarche.
La gestion en action
Des exemples récents de mise en oeuvre de démarches de partage de connaissances menées chez nos clients et au sein de notre cabinet témoignent qu'une démarche adaptée conduit à la réussite.
* Au siège d'une multinationale
Notre cabinet assiste le siège d'une multinationale dans le partage de ses sources d'information et de connaissance. Plaque centrale d'un réseau de plusieurs centaines d'établissements, ce siège regroupe des experts de tous les métiers et fonctions de supports apportés aux établissements. La production quotidienne de documents concentre les savoirs et les savoir-faire.
Cette démarche est associée à la rénovation du bâtiment. Ce projet bénéficie donc de deux sponsors au sein de la direction générale : un pour la suppression des mètres carrés et un pour le partage de l'information. Ce sont les mêmes outils qui apportent des réponses aux deux objectifs, mais pas toujours les mêmes documents. Par exemple, les masses de factures ou de dossiers administratifs ne contiennent que peu de connaissances mais occupent beaucoup de mètres carrés. Les notes du département juridique, des fusions-acquisitions ou les procédures de fabrication tiennent sur quelques rayonnages, mais concentrent un savoir-faire précieux.
Une démarche de déploiement par petits groupes, des « tribus », parfois plus petites qu'un service, a permis la mise en oeuvre du projet. Et de proche en proche, guidé par une équipe projet qui assure la cohérence des langages de chaque tribu, le partage fait tache d'huile.
* Chez Ernst & Young
Nous avons nous-mêmes expérimenté les limites des approches trop larges. Au contraire, des initiatives locales restreintes, dans un premier temps, aux seuls membres d'une même « tribu » ont montré des résultats très encourageants. Des contributions qui n'apparaissaient pas dans les bases globales se sont multipliées en quelques semaines dans les bases locales. Le cercle vertueux du partage est plus facile à lancer sur un petit groupe. Toute exploitation du fonds d'expertise créé est maîtrisée car l'usage en sera vite connu. La crainte du pillage est levée car l'information est traçable.
La stratégie de la tribu
Les exemples présentés ici illustrent le fait que le Knowledge management est certes un projet d'entreprise, mais qu'il se construit par déploiement d'initiatives locales, qu'intuitivement nous appellerons « stratégie de la tribu ».
Le concept de tribu cristallise les caractéristiques de cet échange :
- il suppose un climat de confiance entre personnes proches, confiantes dans l'usage de leur contribution et pouvant communiquer avec les auteurs ;
- il est animé par une autorité proche ;
- il soude et identifie la tribu ;
- il prend en compte une démarche de « troc » implicite ;
- il suppose des moments de rendez-vous ;
- il prend en compte la notion de territoire d'usage du Knowledge ;
- il s'appuie sur le besoin d'une reconnaissance par ses pairs.
La tribu devient un modèle pour guider une démarche plus large de mise en oeuvre du Knowledge management dans l'entreprise.
La difficulté vient de l'identification des tribus. Paradoxalement, c'est l'échange entre tribus proches qui pose problème. Il est plus facile de créer des bases Corporate sur un périmètre international que des bases alimentées par un site. La tribu défend un territoire. Quand il n'y a pas d'enjeu de territoire, le partage fonctionne. Ne voit-on pas sur le Web des informaticiens d'entreprises concurrentes s'échanger des trucs et astuces qu'ils ne fourniraient pas à leurs collègues ?
Une nouvelle ambition
La démarche par tribu nous rappelle qu'une vision mécaniste de l'entreprise, qui avait pu sembler suffisante pour développer les systèmes d'information, trouve ses limites pour mettre en oeuvre les systèmes de gestion des connaissances. Le Knowledge management requiert une approche unifiée, car il sera inutile sans les enjeux métiers, inefficace sans la gestion des ressources humaines et impossible sans les outils. Le Knowledge management requiert aussi une dynamique de groupe et une déontologie.
Donnant une nouvelle ambition à la gestion de l'information, le Knowledge management suppose de briser certains tabous. Intégrer la gestion de l'information dans son métier n'en est pas le moindre pour des banquiers, des médecins, des juristes, etc., qui pourront n'y voir que des tâches administratives. En son temps, l'introduction de la bureautique avait aussi dû casser des réticences de cet ordre, nécessitant une évolution de l'image que chacun se fait de son métier.
Ainsi, étrangement, l'entreprise, en prenant ce temps de pause et de réflexion, se regardant fonctionner pour tirer les enseignements de son action, se penchant sur son histoire pour améliorer son futur, tirer parti de ses échecs autant que ses réussites, réalise un véritable travail de mise à plat pour dégager du sens. De fait, elle s'inscrit, à sa mesure mais retrouvant là sa dimension humaine, dans une tradition séculaire d'écoles spirituelles préconisant des temps de « retraite » comme, par exemple, l'exercice de relecture de sa vie cher à Ignace de Loyola (1), contemplatif dans l'action.
(1) Fondateur des jésuites et auteur des Exercices spirituels. .
(2) MKSM : Method for Knowledge System Management.
(3) Fondateur des jésuites et auteur des « Exercices spirituels ».
Gonzague Chastenet de Géry
Gonzague Chastenet de Géry est directeur au sein d'Ernst & Young Conseil.
source: http://www.lesechos.fr
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