4 règles d'or pour réussir une fusion de systèmes d'information bancaires:

Compliquées à planifier, difficiles à mettre en œuvre, destructrices de synergie… les fusions de systèmes d’information bancaires pâtissent d’une très mauvaise réputation. Or, en période de crise financière, elles devraient être nombreuses et plus que jamais nécessaires. Comment en finir avec cette vision caricaturale ? Premium fait le point.

Respecter les principes de base. Telle pourrait être la première règle d’or pour réussir une fusion de systèmes d’information bancaires. Les opérations d’intégration menées en Europe par CSC auprès de nombreux établissements bancaires (Caisses Régionales du Crédit Agricole, Caisses d’Epargne, Banque de Neuflize (ABN Amro), fusion des banques de financement et d’investissement du Crédit Lyonnais et Crédit Agricole (Calyon)…) le prouvent : il existe des principes fondateurs qui permettent d’envisager un  rapprochement « heureux » des systèmes bancaires.

1/ Respecter les cultures d’entreprises

Fusionner deux cultures d’entreprise (principes, valeurs et mode de communication), ce n’est jamais simple. Cette étape a - au moins - autant d’importance que la fusion technique des organisations et des systèmes d’information. Elle requiert l’implication des directions générales et des leaders des chantiers de fusion. En accordant du temps et de l’énergie à cette étape, il est possible d’éviter la généralisation de « statu quo », le sentiment « gagnant/perdant », les sources de démotivation, la complexité et les conflits.

2/ Préparer le plan d’intégration des systèmes

La fusion des systèmes d’information démarre souvent après la fusion des organisations utilisatrices, qui mobilise davantage le senior management. De plus, les nouvelles directions à peine nommées génèrent à leur tour de nouveaux besoins fonctionnels qui remettent en cause l’avancement des premiers chantiers de fusion de systèmes (comptabilité, risques, ressources humaines,..). Cela retarde d’autant l’adoption de projets de plus grande ampleur (crédit, tenue de comptes, paiements, titres,…). 
Pour éviter ces dérives, une fusion réussie repose sur une planification des cibles structurantes dès la « due diligence ». Dès le jour J, l’acquéreur doit communiquer sur des critères de choix objectifs pour sa cible « post-fusion », comme par exemple, la vitesse d’implémentation, la rétention des clients et l’atteinte de synergies dès la première année.

3/ Travailler vite pour générer des synergies

Les technologies de l’information contribuent jusqu’à 50% aux synergies lors d’une fusion bancaire. Autre donnée capitale, 80 % des synergies sont en général réalisées dès la première année. C’est pourquoi, les intégrations informatiques doivent être planifiées sur un délai maximum de 18 à 24 mois. L’intérêt d’une cible post-fusion anticipée, parfois sur un système d'information intermédiaire, est donc de gagner du temps dès la transition pour lancer les premiers chantiers d’intégration et geler les projets contre-productifs. 
A titre d’exemple, la banque Santander, qui conduit des acquisitions en série, s’appuie sur une équipe d’intégration d’envergure mondiale, dotée d’une documentation claire de son système d’information, de méthodes d’intégration éprouvées et de critères de choix objectifs permettant de hiérarchiser rapidement les priorités entre les cibles post-fusion sur des portefeuilles applicatifs parfois considérables (jusqu’à 3000 applications). Résultat : les fonctions non justifiables par un avantage concurrentiel (les « pépites ») sont rapidement écartées et l’approche se focalise sur une cible intermédiaire (80/20). Une méthodologie qui s’oppose aux refontes complètes, aboutissant toujours trop tard pour la nouvelle organisation.

4/ Détecter les talents et s’engager sur la qualité

Un projet de fusion est l’occasion pour la nouvelle DSI d’identifier les équipes d’intégration les plus performantes, issues des deux banques. Elle doit construire sa future organisation informatique autour de leurs leaders et des détenteurs du savoir-faire. En effet, l’intégration de grands systèmes est un projet à part entière mené séparément du maintien en conditions opérationnelles des applications historiques. Il faut donc prévoir l’accostage des équipes projets dans la nouvelle organisation post-fusion et ne pas sous-estimer son effort de documentation des données migrées, ni de tests de pré-bascule.

source: http://www.csc.com

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