Cette méthode inspirée du privé définit d'abord les besoins du client-usager pour déterminer de quelle façon améliorer les prestations. Analyse d'un dispositif efficace et impliquant.
En cette période de campagne électorale, il est beaucoup question d'amélioration des performances des services publics : le citoyen-électeur-usager-client exprime de nombreux souhaits en matière de qualité des services rendus, et les tensions budgétaires qui se profilent rendent de plus en plus nécessaire une meilleure maîtrise des coûts.
De surcroît, la perspective de départs en retraite massifs de fonctionnaires dans les années à venir ouvre la possibilité du redéploiement des effectifs par transfert de services où des gains de productivité importants sont réalisables (au moyen de l'informatisation, de la simplification des procédures, de la rationalisation...) vers des services où de nouveaux besoins apparaissent. La question du management des services publics est donc à coup sûr d'actualité.
L'observation montre également que, dans de nombreux services publics, l'approche des problèmes reste encore aujourd'hui trop souvent cloisonnée, fragmentée entre des directions contrôlant chacune leur propre domaine d'intervention et malheureusement trop peu soucieuses d'apporter des réponses concrètes aux questions qui se posent aux usagers. C'est la raison pour laquelle une approche de management par la méthode du processus semble souhaitable.
1. Améliorer la performance
Le processus est une chaîne d'activité aboutissant à la réalisation d'une prestation pour un client-usager : manager par processus consiste donc, à partir du point de vue du client - exprimé sous forme d'un cahier des charges du service à lui rendre -, à définir les actions à réaliser par les services chargés des différentes activités du processus permettant d'assurer le service attendu de façon performante.
Exemple : dans une société de HLM, le processus de relocation des logements vacants est formé d'un ensemble d'activités réalisées dans des services différents. Ses enjeux de performance portent en particulier sur la qualité de la remise à niveau du logement au moment du changement de locataire, le coût de la remise en état ou encore du délai de relocation...
Pour piloter un processus dans les meilleures conditions, il convient tout d'abord de bien définir son périmètre exact et de décrire avec précision les différentes activités qui le composent ainsi que l'ensemble des liens les unissant. Puis, une fois fixés les objectifs ou les enjeux de performance du processus, il s'agit alors de choisir les plans d'action permettant d'améliorer la performance. On organise ensuite le dispositif d'animation et de suivi des résultats obtenus.
2. Fixer sa zone d'intervention
Afin de définir le plus précisément possible le périmètre du processus, on commence par établir la liste exhaustive des activités qui en font partie. Pour plus de clarté et d'efficacité, les rapports entre différentes activités peuvent être décrits par un diagramme de flux représentant les liens chronologiques et les transferts d'information entre toutes les activités du processus.
Cette phase de description du processus, conduite par un groupe comprenant des représentants des différents services impliqués dans la gestion de ce processus, peut également être l'occasion de lister les dysfonctionnements et les propositions d'amélioration qui viennent à l'esprit des participants.
On constate en effet dans bien des cas que les différentes parties prenantes à la gestion d'un même processus n'ont pas souvent l'occasion d'en avoir une vue d'ensemble et de communiquer sur ce qui, à leur niveau, leur semble une amélioration possible (exemple : comment éviter qu'un agent d'intervention ne se déplace à plusieurs reprises chez un même usager en lui communiquant immédiatement une information plus précise sur le problème à résoudre).
3. Elaborer des plans d'action
Une fois reprécisés et validés les objectifs poursuivis dans l'amélioration du processus, on identifie les leviers d'action pouvant jouer sur chacun de ces objectifs pour, ensuite, élaborer des plans d'action avec les acteurs concernés. Ceux-là sont complétés par la définition des indicateurs qui permettront de mesurer les résultats obtenus par ces plans d'action et de suivre l'avancement de leur mise en oeuvre.
Exemple : le centre EDF-GDF Services de Saint-Lambert a décidé de mettre l'accent sur le pilotage de deux processus transverses, le service à la clientèle courante et la gestion des travaux, en plus du pilotage géré habituellement par centres de responsabilité.
Le processus du service à la clientèle courante comprend des activités réalisées par des unités différentes (voir premier tableau ci-dessus). Un de ses objectifs est d'améliorer la satisfaction de la clientèle courante. Le pilotage du processus amène entre autres à préciser les enjeux pour chacune des activités du déploiement de cet objectif (voir deuxième tableau ci-dessus).
Les plans d'action explicitent ensuite les principales actions prévues. Dans le cas de l'accueil, on retient :
- la prévision des pointes de charge, l'information sur les actions pouvant entraîner une pointe de travail à l'accueil, les transferts à l'accueil en période de pointe ;
- les actions de formation à l'accueil (en précisant : type de formation, durée, nombre de personnes à former, calendrier).
Les plans d'action portant sur les différents objectifs d'un même processus sont ensuite examinés du point de vue de leur cohérence. La synthèse des plans d'action préparés par le groupe de travail chargés du processus doit ensuite être validée.
4. Capitaliser son expérience
Définir des plans d'action ne constitue pas une fin en soi. Cela n'a de sens que dans le cadre d'une démarche de management par laquelle les responsables font régulièrement le point sur l'avancement des actions engagées et sur les résultats obtenus par ces actions, identifient les causes des difficultés rencontrées, intègrent les nouveaux événements intervenus qui peuvent amener par la suite à décider de nouvelles actions ou à faire évoluer les plans antérieurs.
Plus généralement, il s'agit de capitaliser l'expérience acquise par les différents acteurs dans le pilotage du processus. L'organisation de l'animation de gestion précise donc la façon dont les responsables d'un processus se concertent régulièrement pour définir et suivre des plans d'action, en s'appuyant sur les connaissances acquises au fil des actions entreprises et réalisées.
Un pilotage de processus présente plusieurs avantages : il relie clairement des actions opérationnelles aux enjeux de performance de l'organisation, suscite des initiatives, met en avant le point de vue du client, met l'accent sur les coordinations transverses. C'est sur ce dernier point que réside d'ailleurs sa principale difficulté : il amène l'organisation à sortir d'un schéma de fonctionnement purement hiérarchique pour développer des modalités de coopération nouvelles entre les acteurs.
Pour en savoir plus : " Le Contrôle de gestion dans le secteur public ", par René Demeestère, LGDJ, Paris, 2002 ; " Contrôle de gestion et pilotage ", par René Demeestère, Philippe Lorino et Nicolas Mottis, Nathan, Paris (deuxième édition) à paraître, 2002 ; " Méthodes et pratiques de la performance. Le pilotage par les processus et les compétences ", par Philippe Lorino. Editions d'Organisation, Paris (deuxième édition), 2001.
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